Al termine di ogni negoziazione il buyer si alza e dopo la stretta di mano con il suo interlocutore, la prima domanda che gli balena per la testa è “se gli avessi chiesto ancora qualcosa, me l’avrebbe concessa?”.
Dall’altro lato del tavolo il venditore contento di aver portato a casa una parte più o meno consistente del suo budget, si domanderà a sua volta se l’ultima concessione che ancora rimbalza sul tavolo era veramente necessaria o no per concludere l’affare.
NEGOZIAZIONI E OVER PERFORMANCE
Le negoziazioni serrate e gli strumenti a disposizione per effettuarle, come le aste on line, permettono di raggiungere risultati economici di soddisfazione per entrambe le parti. Ma a volte, lato acquisitore, la tentazione della over performance ed il naturale istinto ad utilizzare la propria posizione dominante per ottenere “ancora qualcosa”, possono rendere una buona trattativa, fonte di futuri problemi.
Anche se ormai abbiamo imparato tutti, che a guidare la strategia di negoziazione sia il TCO (Total Cost of Ownership) dell’acquisto e che il prezzo ne costituisca una sola componente (e a volte neanche quella principale), ci sono certo ancora situazioni in cui prevale, da parte del buyer, la ricerca spasmodica dell’ “ultimo prezzo”, senza la concreta valutazione economica delle conseguenze relative agli elementi tralasciati; ci sono situazioni in cui il fornitore consolidato, per non cedere uno sconto minimo, rischia seriamente di compromettere un rapporto duraturo.
Ci saranno, però anche negoziazioni in cui l‘errore è meno evidente, ma ugualmente subdolo e significativo: quando la considerazione del TCO è solo parziale e si ferma ai costi di produzione e a quelli di manutenzione per gli anni di durata della fornitura, tralasciando il costo della relazione con il fornitore o meglio, il vantaggio derivante da quest’ultima.
IL FORNITORE COME PARTNER
Potersi affidare ad un fornitore con il quale si è costruito un rapporto di soddisfazione, potrà a volte essere d’aiuto in situazioni complicate dalla scarsità di pianificazione della spesa dal lato del buyer o dalla scarsità dello stesso prodotto dal lato del fornitore.
La creazione di un rapporto di partnership tra Azienda acquirente ed Azienda Fornitrice, (altro concetto sbandierato da tutti, ma spesso svuotato di significato concreto di fronte alla immediatezza dei vantaggi), può basarsi solo su una situazione di reciproca soddisfazione e non può essere squilibrato a favore del buyer con un potere di acquisto importante o a favore del fornitore che gode di una posizione riconosciuta all’interno della supply chain dell’acquirente.
Non credo sia vero che il rapporto di partnership debba valere soltanto nei casi in cui la fornitura sia relativa ad un bene o servizio che abbia almeno una durata di medio o lungo periodo, e comunque non solo una valenza immediata. Anche in forniture brevi o addirittura immediate, la relazione potrà risultare importante e il non aver “strangolato” il fornitore potrà risolvere magari una situazione successiva ovviamente non programmabile.
È quindi un altro dei vari compiti del buyer, a mio avviso, quello di dare alla relazione con il fornitore un giusto peso all’interno della griglia di valutazione delle offerta ricevuta.
